Методы принятия управленческих решений

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

Как принимать важные решения, не тормозя развитие компании

Решения — это топливо, благодаря которому ваша компания движется вперед. Что отличает настоящих лидеров? Имея в распоряжении даже ограниченное количество данных, они способны быстро принимать решения. Важно научиться расставлять приоритеты и классифицировать решения на определенные группы, исходя из того, какое влияние они могут оказать на бизнес.

Оценивайте решения по степени их важности, и тогда вы сможете классифицировать их на три группы.

1. Незначительные решения предоставляют возможность улучшить навыки.

Некоторые решения не влияют на бизнес в целом. Однако сам процесс их принятия дает генеральному директору возможность натренировать своих сотрудников и стимулировать их на дальнейшее развитие.

Когда кто-то делится с вами решением, которое не повлияет на бизнес в денежном плане, предложите ему занять конкретную позицию по этому вопросу. Не позволяйте сотрудникам, которые являются экспертами в определенной области и лучше разбираются в каких-то вопросах, чем вы, беспечно сваливать ответственность за принятие решений на ваши плечи.

Задайте сотруднику следующие вопросы:

• все ли факторы он взвесил?
• если проблему можно оценить в денежном эквиваленте, все ли он рассчитал и насколько обоснованно его предположение?
• каков самый худший прогноз?
• учел ли он интересы всех сторон: клиентов, коллег, акционеров?

Когда станет понятно, что до принятия решения все было взвешено, не меняйте это решение, даже если вы придерживаетесь другого мнения. Другой выбор не обязательно будет лучше, а ведь вы хотите развить в сотрудниках уверенность в своих способностях принимать решения самостоятельно. Чем лучше сотрудники будут владеть этой компетенцией, тем больше времени высвободится у лидера компании для более важных и сложных задач.

2. Простые, но важные решения требуют мнения руководителя.

Иногда плюсы и минусы различных вариантов совершенно прозрачны, но вам важно сделать правильный выбор, поскольку он повлияет на бизнес в целом.

Такие решения требуют реакции руководителя и его согласия. Если решение влияет на несколько направлений бизнеса, привлеките всех руководителей к обсуждению проблемы, чтобы выяснить их мнение. Руководители владеют дополнительной информацией и могут высказать идеи, которые помогут принять правильное решение. Такой подход позволяет выработать либо единое решение, либо новый вариант для рассмотрения.

Учите вашу команду руководителей принимать правильные решения. Это ключевой момент в развитии организации, который способствует быстрому росту. Если вы заметили, что постоянно принимаете решения, отличные от тех, что предлагает команда руководителей, значит, у вас серьезные проблемы.

3. Сложные и важные решения требуют оценки риска.

Некоторые решения имеют значение для бизнеса, но имеющиеся варианты слишком трудны для понимания. Такие решения требуют активного участия генерального директора. Крайне важно прислушаться к мнению команды руководителей, но в конечном итоге решение должен принимать именно CEO. Эти решения можно разделить на две категории, исходя из уровня риска:

• Невысокий риск

Некоторые решения, сложные и важные, связаны с низким риском, поскольку их довольно легко изменить или дать обратный ход. Генеральный директор должен принимать эти решения быстро, чтобы не тормозить процессы. Некоторые CEO зависают на таких решениях, долго раскачиваются, в результате чего компания упускает важный момент.

Никто не хочет, чтобы спешка привела к принятию неверного решения, но в большинстве случаев скорость и решительность позволяют организации функционировать на пределе своей эффективности. Если другие не соглашаются с порядком действий и ситуация близка к «50 на 50», просто выберите что-то одно и двигайтесь дальше.

• Высокий риск

Сложные, важные и рискованные решения (например, дальнейшее развитие компании, которое предполагает слияния и поглощения), практически невозможно отменить. Кроме того, они несут огромный риск для организации, для будущего CEO и других руководителей. Такие решения требуют вдумчивого анализа и дискуссий. Нет никакой секретной формулы по принятию подобных решений, вам поможет только опыт. Поищите совета на стороне, назначьте «адвоката дьявола» и проведите официальный анализ.

Полагаясь на эту классификацию в принятии деловых решений, вы максимально увеличите скорость и поднимите качество, при этом у генерального директора и других лидеров появится время на то, чтобы сфокусироваться на самом важном.

Автор: Джоэл Трэммел, CEO и основатель компании Khorus

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Этап 1. Поиск кандидатов

На основании разработанного профиля должности составляют текст вакансии, указывая в ней характер и объем работы, условия найма, необходимые (и) желательные качества соискателя. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти профессионала.

Где искать специалистов — зависит от вакансии. В некоторых случаях целесообразно искать кандидатов в вузах — предлагать студентам проходить практику, или подключать кадровые агентства и хантинг. Объявления о найме можно публиковать на площадках-агрегаторах вакансий (hh.ru, rabota.ru, Jooble), в социальных сетях, на профильных форумах, в Telegram-каналах.

«Помимо размещения объявлений есть и другие способы: проведение мероприятий в офисе, конкурсы, хакатоны, выступления на конференциях и форумах. Зону поиска специалистов нужно расширять, так больше шансов найти того, кто будет соответствовать необходимым критериям»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Чтобы определить эффективность площадки — с какого сайта или группы поступило больше обращений, в каждом объявлении указывайте разную почту. Например, для вакансии, опубликованной в сообществе ВКонтакте — rabotaVK@company.com, для опубликованной на HH — rabotahh@company.com. Это пригодится для аналитики. Или используйте программу для автоматизации подбора персонала — она определяет, с какого канала поступило резюме и составляет аналитический отчет.

Принципиально без контроля

Когда вы мчитесь на сверхзвуковых скоростях, сложно держать все под контролем. Бывает, что у нас не работают сервера для тестирования задач. В соответствии с принципом 3 мы не ждем их починки и выпускаем проекты без тестирования.

Хорошо, что у нас есть возможность в соответствии с принципом 2 внедрить такой «дерзкий» процесс.

Конечно, он приводит к поломкам системы, на которых мы учимся в соответствии с принципом 4, но мы не боимся сбоев системы, потому что посчитали стоимость минуты простоя в деньгах в соответствии с принципом 1 и умеем быстро исправить вредные изменения.

Мы взяли на себя ответственность за такие ошибки по принципу 5 и всех об этом открыто предупредили по принципу 6. Наверняка описанные принципы когда-нибудь дадут сбой и придется их поменять. Спасибо принципу 7 за такую возможность.

Принципы не улучшат контроль, но помогут получать лучший результат за меньшее количество усилий. А освободившееся время лучше инвестировать в собственное развитие.